bout de papier, Vol. 3, No. 2 (1985) — Summer 1985 // Été 1985, pp. 19–22
Lavalin est l’une des 5 plus grandes firmes d’experts-conseils au monde. Son rayonnement international a acquis ces dernières années un ampleur considérable, pour le plus grand bénéfice des exportations canadiennes, tant de biens que de services. Grand artisan de la réussite de Lavalin, son Président directeur général, Bernard Lamarre, n’a pas cessé depuis 30 ans de repousser de plus en plus loin les horizons de l’entreprise, des rives du Saint-Laurent aux confins de l’Afrique et de l’Asie, dans plus de 90 pays.
Dans le cadre d’une nouvelle série d’entrevues avec les chefs de file canadiens dans le monde des affaires à l’international, qu’inaugure bout de papier dans cette édition, Christian Sarrazin rencontrait récemment le PDG du Groupe Lavalin qui lui donnait l’entrevue qui suit.
bout de papier: Monsieur Lamarre, parlez nous un peu des origines de Lavalin?
M. LAMARRE: Lavalin a été établi — c’était Lalonde et Valois dans le temps – en 1936. De 1936 à 1939, le bureau a eu passablement d’ouvrage; est arrivée la guerre, les affaires ont baissé un peu, car ce n’était pas un bureau qui se mêlait beaucoup de construction industrielle, alors qu’à ce moment-là, ce n’était que çà qui fonctionnait. Tout de suite après la guerre, les affaires ont repris et, jusqu’en 1960 disons, on a fonctionné de façon normale, plus ou moins dans les mêmes secteurs d’activités; Lalonde et Valois n’était actif à l’époque que dans le domaine institutionnel, les églises, les écoles, les couvents, ces choses-là, et un petit peu dans les travaux routiers. À partir de 1960, on a démarré vraiment avec la venue du nouveau gouvernement à Québec et tous les grands travaux publics sont octroyés à partir de ce moment-là, en plus de la construction de plusieurs grands édifices par l’entreprise privée. 1962, Lalonde et Valois est réorganisé en Lalonde, Valois, Lamarre, Valois et Associés. C’est à ce moment-là que je deviens associé de la firme avec le fils de M. Valois, Jean-Pierre, et les deux patrons, qui eux, tout en laissant leurs noms à la société, y étaient tout de même beaucoup moins actifs. Alors, tout va bien; les chantiers de l’Expo ’67 à Montréal sont ouverts, le métro est en pleine construction, bref tout est en plein efflorescence.
Mais, à partir de 1964, on s’est aperçu que ça ne pouvait pas continuer comme ça tout le temps. Il valait mieux regarder voir si l’on ne pouvait pas trouver des nouveaux territoires ou des nouvelles régions où l’on pourrait exercer notre activité et réussir à conserver notre équipe au travail, si jamais il devait y avoir un ralentissement au Québec après Expo ’67. Au Canada, ça nous semblait assez difficile. La plupart des travaux gouvernementaux proprement dits étaient exécutés par le personnel des provinces: il n’y avait pas de “farming out”; c’était exécuté de l’intérieur. Du côté de l’entreprise privée, la plupart des travaux étaient exécutés par des firmes américaines, tout simplement parce que les propriétaires, les “sponsors”, étaient des multinationales américaines. Alors, on a regardé un peu à l’extérieur du pays. C’est alors qu’on s’est aperçu qu’en Afrique francophone, on pourrait peut-être être bien reçu, parce qu’on représentait la technologie nord-américaine, on parlait la même langue et puis on n’ ’avait pas de passé colonialiste.
C’est à ce moment-là, en ’64, qu’on a formé ce qui s’appelait alors Lamarre, Valois International. On a retenu comme premier président Yves Beauregard, un de mes confrères, qui avait travaillé pour les Nations-Unies pendant deux ans au Cameroun et qui connaissait bien l’Afrique francophone. En ’67, on obtient un premier contrat, au Daomé – maintenant le Bénin — avec le concours de la Banque Mondiale, contrat d’ailleurs que l’on a pas eu seuls, puisque nous étions en association avec une société de Toronto. C’était là le départ de notre aventure internationale.
En ’72 cependant, il y a eu énormément d’ouvrage ici au Canada, un peu partout à travers le pays. Ce qui fait qu’on a un petit peu négliger l’international un certain temps pour se concentrer sur le “domestique” C’était alors le début de notre expansion au Canada. À partir de ’72 on a commencé à acquérir plusieurs sociétés à l’extérieur du Québec, et à prendre pied dans d’autres provinces. De sorte qu’en 76-77, on était passablement bien implanté ici au Canada et on a recommencé à regarder du côté du marché international comme champ de croissance. Au début des années 80, le marché international correspondait à peu près à 10 ou 15 pour cent de l’ensemble de nos activités. Pour atténuer les effets de la crise survenue fin 81-82, il a fallu cependant donner un bon coup du côté de l’international, pour passer à travers, parce qu’ici au Canada, c’était vraiment terrible. C’est ce qui explique que l’on a graduellement intensifié alors nos efforts de commercialisation déjà amorcées à l’étranger. De sorte que, à l’heure actuelle, pour l’exercice financier 84-85, l’ensemble de nos revenus sera environ de 650 millions de dollars et, là-dessus, un peu plus de la moitié nous viendra de l’exportation.
bout de papier: Est-ce que vous voyez cette tendance aller en s’accentuant?
LAMARRE: Je pense que l’on va continuer de façon absolue d’augmenter la valeur de nos travaux à l’étranger, mais en rapport avec notre activité canadienne, je pense que l’on va augmenter plus vite ici, au Canada, à partir de l’an prochain. Je pense qu’idéalement, il ne faudrait pas dépasser beaucoup plus que 40 pour cent à l’étranger et en garder environ 60 pour cent au Canada.
bout de papier: Pourquoi?
LAMARRE: Parce qu’à l’étranger c’est vraiment beaucoup plus difficile, ça demande beaucoup plus d’attention. Il y a des problèmes de financement, des problèmes de perceptions de factures, problèmes de toute sorte que l’on ne rencontre pas ici au Canada. Mais même avec ces inconvénients, on ne peut pas se passer de l’étranger. Si on n’est pas capable de concurrencer à l’étranger des firmes de l’extérieur, elles vont venir nous concurrencer chez-nous. C’est donc absolument essentiel que l’on soit présent du côté de l’international.
bout de papier: Vous parliez tantôt d’un programme important d’acquisitions au Canada que vous aviez fait entre 72-75. Lavalin m’a t-on dit a environ une quarantaine de filiales. Quels sont les grands principes de gestion que vous appliquez pour gérer efficacement un empire ainsi constitué?
LAMARRE: Pourquoi autant de filiales? C’est sûr que si on était des américains, on ne procéderait pas de cette façon. Mais ici au Canada, on est plutôt provincialiste, on est très chauvin; donc on est obligé d’avoir des filiales — ce que j’appelé des divisions locales – dans chacune des provinces du Canada, et qui sont des bureaux de génie général. On n’en a pas à l’Ile du Prince-Edouard pour des raisons évidentes, mais partout ailleurs on a des filiales, des divisions locales, sans quoi ça ne serait pas possible pour Lavalin d’avoir de l’ouvrage disons à Terre-Neuve si on n’y avait pas une filiale. Donc ceci nous oblige déjà à avoir neuf ou dix filiales. Puis on a aussi nos divisions locales à l’étranger, comme par exemple au Nigéria; c’est là aussi une exigence territoriale qui nous amène à avoir plusieurs filiales. Par ailleurs, on a des filiales que j’appelé de procédé; ce sont des filiales qui sont spécialisées dans un domaine particulier du génie. Par exemple, Partec à Calgary est spécialisé dans le domaine du raffinage du pétrole, du traitement des gaz. Ou encore, Shawinigan Engineering situé ici à Montréal parce que la plupart des grands travaux dans le domaine de l’hydro-électrique sont initiés ici.
Comment ça fonctionne? C’est simple. Prenons l’exemple de notre filiale Fenco- Shawinigan à Halifax. Si nous obtenons un projet industriel en Nouvelle-Écosse, c’est elle qui va être la filiale contractante. Cependant la filiale pilote va être Fenco Engineers de Toronto, spécialisée dans la construction industrielle. Le procédé, le préliminaire, va se faire à Toronto, mais une grande partie de l’engineering de détail, va être fait par Fenco-Shawinigan à Halifax, de sorte qu’au moins 90 à 95 pour cent des travaux d’engineering se fassent là-bas, mais toujours sous la surveillance de notre filiale de Toronto qui est spécialisée dans le domaine. On essaie donc de concilier les deux exigences, l’exigence de régionalisation et l’exigence de compétence technique, afin que tout le monde soit satisfait.
Comment contrôle-t-on ça au point de vue de gestion? Chacune de ces filiales sont des “profits-centre”. Donc au lieu d’avoir un seul énorme groupe de civil, c’est quarante fois 150 personnes que nous avons; alors ça se gère assez bien. Chaque filiale a un président qui est responsable, et de la qualité technique, et des résultats financiers de sa filiale. N’en demeure pas moins que ça ne serait pas possible pour moi de superviser quarante filiales. Aussi, nous avons des vice-présidents de groupe qui ont chacun six, sept ou huit filiales à surveiller, puis qui se rapportent à moi. Donc ça fait une pyramide qui fonctionne assez bien et qui est assez facile d’administration.
bout de papier: Si l’on revenait à l’exportation. Vous parliez tantôt du marché de l’Afrique francophone. On sait à quel point vous y êtes impliqué. Que voyez-vous pour Lavalin comme nouveaux marchés à l’étranger dans les cinq prochaines années?
LAMARRE: Je pense que l’Union soviétique va compter pour beaucoup dans nos activités dans les années qui viennent. Pourquoi? Parce que, en fait, ils ont besoin de notre technique; les pétroles et les gaz qu’ils ont là-bas correspondent assez bien à ceux que l’on a dans l’ouest; on a acquis dans le domaine de la désulfurisation et du raffinage de ces produits-là une expérience à peu près unique au monde. On est donc capable de satisfaire les Soviets de ce côté-là et ils ont un programme quinquennal qui s’en vient d’une envergure colossale. Donc je pense que l’on sera capable de trouver des débouchés là-bas. D’autant plus que grâce à l’une de nos filiales européennes, on a déjà pu prendre pied sur ce marché, du fait que les Soviets font beaucoup affaire avec la France et l’Allemagne à cause de l’exportation de gaz. Ça ne veut pas dire que l’on néglige nos sources canadiennes; l’engineering se fait à Calgary et, autant que possible, les produits ou les équipements qui peuvent être achetés au Canada le sont. L’avantage de cette situation, c’est de nous permettre d’avoir un rapport direct avec les Soviets à partir de l’Europe.
Le deuxième pays où on devrait avoir des développements considérables, du moins je l’espère même si c’est un peu plus problématique, c’est la Chine. On a établi un bureau là-bas en janvier dernier. Déjà il y a de petits contrats qui pointent à l’horizon et il semble y avoir des grandes possibilités. Il y a une ligne de crédit de la S.E.E. avec la Chine. Je pense qu’il y aura des projets à faire dans ce grand pays.
Il y a l’Inde aussi où l’on va essayer vraiment de faire quelque chose dans le “high-tech”. On n’ira certainement pas construire des routes en Inde, ou construire des projets qui sont à la portée de tout le monde, mais on va essayer d’apporter une certaine partie de la haute technologie canadienne pour être capable de vendre nos services là-bas. On ne négligera pas pour autant l’Afrique francophone, ni le Sud-est asiatique où là aussi il y aura des développements considérables. L’Amérique latine peut-être aussi, mais pas aussi rapidement que dans les régions dont je viens de vous parler.
Il y a aussi des secteurs d’activités que l’on va essayer de développer. On s’est lancé dans le domaine de la santé avec l’une de nos filiales. Le Moyen-orient et le Sud-est asiatique représentent d’excellents marchés pour ce secteur.
Il va falloir aussi penser au “countertrade” si l’on veut continuer nos activités dans le domaine international et surtout dans les pays en voie de développement. Il va falloir trouver une façon de devenir des experts dans le domaine. Le “countertrade” va devoir être autre chose qu’un transfer des exportations. En Indonésie par exemple, on s’est rendu compte que le “countertrade” ne fonctionnait pas parce que ce qu’ils exportaient de cette façon ne faisait que déplacer les exportations qu’ils effectuaient jusque-là de manière traditionnelle. Alors il va falloir trouver des façons pour que vraiment le “countertrade” résulte en un accroissement net des exportations pour les pays qui le pratiquent. Ça encore ce n’est pas facile, mais c’est un point sur lequel on va se pencher au cours des mois qui viennent. Beaucoup de demandes de “countertrade” bout de papier: Vous faites face à depuis quelques années?
LAMARRE: De plus en plus. En Indonésie, en Chine, en Algérie, au Nigéria par exemple. C’est un pattern qui semble vouloir se développer à l’échelle du monde et si on n’est pas capable d’y faire face, on va disparaître du domaine de l’exportation. Il va falloir trouver une façon de solutionner ce problème là.
bout de papier: Si l’on parlait un peu de la concurrence étrangère. La formule canadienne – où les firmes de consultants comme la vôtre sont vraiment le fer de lance sur les marchés internationaux, plutôt que les grandes firmes de construction comme ailleurs – est unique. On connaît ses avantages, mais il y a des désavantages. Par exemple, dans le cas des grands projets clé-en-main où l’expertise requise dépasse largement celle que l’on retrouve chez les ingénieurs-conseils. Ou encore là où on demande une participation financière au projet de la part du constructeur ou du partenaire étranger. Comment faites-vous face à ce genre de problèmes?
LAMARRE: Je répond d’abord à la question des clés-en-main. C’est vrai qu’aux Etats-Unis les Fluor et puis tous les autres se sont développés à partir d’activités de construction; puis ils ont rajouté le bureau d’étude par après pour devenir des ingénieurs-constructeurs. En France, c’était à peu près la même chose; c’était les constructeurs qui ont formé des bureaux d’étude, pour devenir aussi des ingénieurs-constructeurs. Ici, c’est l’inverse qui s’est produit. Je ne sais pas pourquoi. Ce sont les ingénieurs-conseils qui, pour concurrencer les grandes firmes étrangères ont été obligés de se lancer aussi dans la construction pour devenir des ingénieurs-constructeurs. Quand je suis arrivé en affaires dans les années 55, ici dans la province de Québec c’était l’architecte qui était le grand patron. Puis, à partir des années 60, cela a changé et l’influence des architectes s’est estompée. Ils ont manqué le virage parce que tout le monde à ce moment-là voulait des contrôles budgétaires, des contrôles d’échéancier pour lesquels leur formation ne les avait pas suffisamment préparés. C’est à ce moment-là que les ingénieurs ont pris la place des architectes dans la gestion des projets des bâtiments. De plus, avec le gouvernement Lesage, on a voulu que l’entreprise privée participe de plain-pied à la réalisation des grands projets de la province, ce qui a encore favorisé davantage le développement du génie-conseil. Etant devenus de taille importante, même par rapport aux entrepreneurs, les ingénieurs-conseils en sont venus à s’occuper aussi à développer le champs de la construction, parce que, à ce moment-là au Québec, il n’y avait pas de grosses entreprises québécoises dans le domaine de l’ingénierie et construction. Les entrepreneurs québécois qui existaient alors n’avaient pas la taille ni peut-être la capacité financière pour être capable de développer un bureau d’études et devenir des ingénieurs-constructeurs.
Il y avait bien quelques grandes entreprises en construction oeuvrant au Québec, mais celles-ci appartenaient, en totalité ou en partie à des étrangers.
Notre rôle d’ingénieurs-constructeurs s’est aussi renforcé avec le boom que l’on a connu au Canada dans le domaine de l’industrie pétrochimique, dans le domaine de l’industrie lourde en général, où les propriétaires voulaient voir réaliser leurs travaux clé-en-main. Il nous a fallu, à nous ingénieurs-conseils, être capable de donner ce service-là. Il a fallu se donner une dimension complète, un éventail complet. Ce qui fait que, pour répondre à votre première question, ce sont les ingénieurs-conseils devenus ingénieurs-constructeurs qui au Canada au contraire des autres pays industrialisés étaient en mesure d’offrir leurs services pour les projets clé-en-main. On fait tout ce qui taut. On amène des produits canadiens: pour chaque dollar d’honoraire, on amène à peu près six dollars de produits et biens. Donc, de ce côté-là, c’est réglé.
La question de prise d’équité dans des projets exécutés à l’étranger, ça c’est une autre paire de manches. On n’a pas encore solutionner ce problème-là. A l’heure actuelle, on apporte le financement canadien, des financements mixtes et tout ça, mais on n’est pas encore capable d’apporter du capital d’équité. D’ailleurs il faut dire que ce ne sont pas tellement les constructeurs qui le font ailleurs dans le monde non plus, mais plutôt de grands manufacturiers comme la General Motors ou la General Electric. Pour nous, on n’a pas encore trouver de solution de ce côté-là. Il va falloir peut-être avoir des alliances avec des grands manufacturiers américains, ou encore canadiens, pour être capable de prendre une certaine équité dans les travaux, dans les projets industriels, et ça, j’admets que nous n’en sommes pas encore rendus là.
bout de papier: C’est peut-être cela qui va relancer un peu la formule de consortium à l’exportation, où on retrouverait un Lavalin avec un grand fournisseur, un grand manufacturier.
LAMARRE: Ça pourrait peut-être arriver. Pour nous, on n’a pas encore senti ce besoin-là, mais il est évident que ça peut venir.
bout de papier: Le financement à l’exportation, on dit souvent que c’est un facteur-clé dans notre compétitivité à l’étranger. Dans quel mesure cela est-il vrai? D’ailleurs la politique gouvernementale là-dessus a toujours été un peu ambivalente: tout en voulant aider, on a aussi certaines réticences à subventionner l’exportation. Quelle est votre opinion là-dessus?
LAMARRE: En fait, pour nous, ce n’est pas un problème. Pour obtenir des contrats, ça prend du financement, c’est certain. On ne peut pas avoir de contrats, de grands contrats clé-en-main, sans apporter notre financement. C’est impensable. Ce qui nous est donné par le SEE, à mon sens, c’est compétitif avec ce que l’on peut retrouver ailleurs, en France ou en Angleterre. On n’a pas de problèmes insurmontables de concurrence de ce côté-là. La seule chose que je peux trouver de temps à autre, c’est que c’est un peu plus bureaucratique que l’on voudrait. Mais ça n’empêche pas que l’on a toutes les facilités nécessaires pour être capable d’obtenir des contrats avec les financements que l’on peut obtenir ici.
bout de papier: Un mot sur la politique générale d’appui à l’exportation que le gouvernement canadien offre. A part le financement, il y a aussi d’autres programmes comme le “PEMD” que vous connaissez sans doute. Il y a aussi l’appui que fournissent les délégués commerciaux à l’étranger, dans les missions. Si le gouvernement devait choisir entre tout ça, étant donné les ressources limitées que l’on a pour appuyer l’exportation, quelles seraient vos priorités? Serait-ce au niveau de l’appui sur place à l’étranger, ou encore le genre “PEMD”, ou quoi?
LAMARRE: Si vous m’aviez parlé il y a dix ans, j’aurais dit que c’est sûrement de développer un réseau de commercialisation à l’étranger, d’avoir des délégués commerciaux qui sont vraiment aux aguets et puis que nos ambassades ne fassent plus de politique ni de diplomatie, mais qu’elles fassent seulement de la vente. Au stade où on en est rendu maintenant chez Lavalin, ça ce n’est plus aussi nécessaire, quoique l’on aime bien pouvoir compter sur les ambassades, les ambassadeurs pour nous aider dans certaines activités de commercialisation à l’étranger. Je dois dire qu’il y en a qui nous aide grandement.
L’ambassadeur Roberts à Moscou par exemple nous a aidé de façon extraordinaire et a donné les instructions nécessaires à tout son monde. Il est certain que l’on apprécie quand on peut compter sur un appui enthousiaste comme ça. S’il y avait cependant une priorité à donner, ce serait dans l’aide à la préparation de propositions parce que ça coûte terriblement cher. Juste une proposition comme celle que nous avons préparée pour le projet en Union soviétique nous coûte à nous environ une couple de millions de dollars car il nous faut faire tout le “front-end engineering” avant d’être capable de remettre nos prix. Des propositions comme celles que l’on a faites en Algérie nous ont coûté sûrement tout près d’un million de dollars. L’aide à la préparation de propositions m’apparaît comme absolument essentielle si l’on veut pénétrer le marché des grands contrats. C’est là où l’on a besoin le plus de l’aide canadienne.
Deuxièmement, ceci est vrai non seulement dans le domaine des propositions, mais aussi dans celui des études préliminaires. Comme pour les projets en Chine par exemple. Il faut faire des études préliminaires avant d’être capable de décrocher le contrat de l’étude détaillée et puis la réalisation. Là aussi il faudrait avoir de l’aide financière, parce que les profits dans l’engineering et dans la construction ne sont pas suffisants pour nous permettre de faire des investissements aussi considérables que ça. Alors si l’on veut vraiment placer l’argent pour que ça rapporte, et je ne parle pas seulement pour Lavalin mais pour tous ceux qui sont dans le même domaine que nous, c’est là que l’on a besoin d’aide. En réalité dans la préparation des propositions, si l’on obtient le contrat, on remet l’argent; cela ne coûte pas tellement cher à l’État. Dans le cas des études préliminaires on ne remet pas l’argent mais au moins, si on obtient le contrat, il y a toutes les retombées. Après avoir fait les études préliminaires et que l’on est retenu, ce n’est plus tout à tait un concours et il y a de très fortes chances d’avoir le contrat pour tout le reste et d’amener le gros morceau par après. Si vous me demandez où sont nos priorités, c’est dans ces deux aspects-là.
bout de papier: Juste en terminant, vous vous intéressez beaucoup à l’art. Vous êtes un des grands collectionneurs canadiens d’art moderne. Vous êtes président du Musée des beaux-arts ici à Montréal. Que pensez-vous du potentiel artistique canadien, de sa créativité, de son rayonnement? Dans quelle mesure les politiques gouvernementales sont-elles adéquates dans ce domaine?
LAMARRE: Vous me demandez une grosse question. En fait, je ne connais bien seulement qu’un aspect de la culture, c’est l’aspect des arts plastiques. Je ne m’y connais pas plus que ça dans d’autres domaines, dans l’art vocal ou dans le “performing art” par exemple. Dans l’art plastique, je pense que les gouvernements ne font pas trop mal. On ne peut pas toujours s’attendre à tout des gouvernements. Il n’est pas nécessaire que l’État soit partout; il faut quand même que les artistes se débrouillent par eux-mêmes. Je ne dis pas qu’il ne faut pas leur donner de l’aide. Il faut réaliser que l’activité culturelle est une activité économique qui est beaucoup plus importante que l’on ne le pense. Les chiffres qui nous sont données sont extraordinaires. Ça représente quatre, cinq pour cent du produit national brut — je parle de tout le domaine des arts et non seulement des arts plastiques. Donc c’est quelque chose qui vaut la peine de s’y intéresser. Dans le domaine du cinéma cependant, tout le monde compte sur l’Etat-providence; je pense que là il faudrait un peu relever nos manches, être un peu moins provincial, un peu plus international, et être capable de percer. C’est certain que ce n’est pas facile avec un géant comme les Etat-Unis tout juste à côté qui sont là omniprésents et qui perçoivent 98 pour cent des revenus de tout ce qui se projette comme cinéma dans le monde. Si vous êtes un artiste américain, vos tableaux, pour le moins que vous en valliez la peine, vont prendre une valeur considérable en peu de temps. Si vous êtes dans le domaine de la musique ou autre, n’importe, vous percez éventuellement. Tandis qu’ici au Canada, malgré tout, ça reste provincial. Ça suppose que le gouvernement doit être un petit plus généreux de ce côté-là, mais je ne crois pas qu’il doive être appelé à faire tout le travail. Au Musée des beaux-arts, à Montréal, on a été très longtemps et jusqu’en 1970 à subvenir à nos besoins uniquement grâce à l’entreprise privée. L’entreprise privée, à l’époque, c’était surtout les anglophones et l’élément juif de Montréal, qui étaient ceux qui subventionnaient le Musée des beaux-arts. A partir des années 70, ça a commencé à coûter tellement cher qu’ils n’ont pu suffir et il a fallu recourir à l’aide gouvernementale, à l un tel point que maintenant l’aide gouvernementale compte pour à peu près 75 à 80 pour cent de notre budget. Moi, je voudrais diminuer ça. Je voudrais qu’au moins le privé tranquillement arrive à couvrir au moins 50 pour cent de nos dépenses. En fait il faut absolument arriver à ça. Comment? Il faut organiser des choses qui intéressent le public. L’exposition Picasso qui s’en vient au Musée pourrait en fournir la démonstration.
bout de papier: M. Lamarre, merci. A
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Publié à l’origine dans bout de papier, Vol. 3, No. 2 (1985) — Summer 1985 // Été 1985, pp. 19–22. Lire le reste de ce numéro →
