bout de papier, Vol. 16, No. 4 (1999-2000) — Winter 1999-2000 // Hiver 1999-2000, pp. 10–13
In November of last year, Foreign Affairs’ new Assistant Deputy Minister for Human Resources, Suzanne Laporte, presented to Executive Committee a road map for the implementation of a three-year human resources strategy. Since then, “Putting People First” has been launched. In this interview, Mme Laporte acknowledges that expectations among employees are as high as the level of frustration, and that only concrete action can begin to overcome the ingrained cynicism. She underscored that human resources management is a collective responsibility of senior management, and that her role is to be a catalyst for change. All of this will require a significant shift in the culture of the department.
Mme Laporte sat down with bout de papier editor Robert Peck and editorial board member Bernie Etzinger before the Christmas holidays to discuss her agenda for change and the challenges ahead.
bout de papier: Madame Laporte, quels sont les plus grands défis pour vous en tant que nouveau sous-ministre adjointe responsable pour les ressources humaines?
Mme Suzanne Laporte: En matière de ressources humaines, les défis sont toujours complexes et souvent longs à relever. Je les regrouperais en 3 grandes catégories, soit systémiques, structurels et culturels. Laissez-moi vous citer que quelques exemples parmi les plus patents. Nous avons beaucoup à faire pour rationaliser et simplifier les transactions en matière de personnel, ne serait-ce que pour la classification et la dotation des postes. Ce sont des défis d’ordre systémique. Un groupe de travail s’est activé depuis le printemps dernier à développer un processus plus efficient et je suis confiante que nous pourrons passer vers la fin de l’année fiscale à une version électronique. Par ailleurs, nous avons également à faire face à une structure organisationnelle au Ministère qui ne facilite pas aisément la mobilité entre les groupes. Heureusement que la Stratégie sur les ressources humaines prévoit des passerelles professionnelles afin d’augmenter les perspectives de carrière. Déjà cet été, des premières barrières artificielles ont été levées avec le concours de recrutement interne pour le service extérieur. Dix excellents candidats et candidates ont été retenus. Nous sommes à revoir d’autres opportunités. Avec la mise en oeuvre de la Norme générale de classification, nous souhaitons que la structure puisse faciliter encore plus les perspectives de progression de carrière. La structure actuelle de votre groupe, FS, si elle permet d’accéder à une large bande salariale à l’intérieur d’un seul niveau, elle ne répond plus aux aspirations de ses membres. Nous devons chercher à redresser cela. Cependant, ce qui me préoccupe au plus haut point, c’est le triste constat révélé par le sondage au plan culturel, à savoir le manque de confiance entre les employés et la haute gestion. Pour qu’une organisation s’épanouisse, il est impératif que ses membres se sentent valorisés et qu’ils travaillent dans un climat de confiance, je dirais de solidarité. Une sorte d’attentisme semble s’être enlisé que je voudrais enrayer en mettant tout simplement en oeuvre les éléments de la stratégie et en continuant à identifier avec vous les autres points d’action possible. bout de papier: Comment est-ce que vous jugez le moral des employés au ministère des Affaires étrangères? Qu’est-ce que vous avez trouvé en arrivant ici?
Mme Laporte: Je vais être très candide dans ma réponse. Lorsque j’étais chef de mission à Abidjan de 1994 à 1998 et que mes collaborateurs me demandaient où j’allais à la fin de mon affectation, je répondais, «Je vais rentrer à la centrale» et puis leur réaction première était de dire, «Mais j’espère que tu sais vers quoi tu te diriges. Le moral est très bas, c’est négatif» — en anglais, “Anything but Ottawa”
Alors je crois qu’il y un espèce de mythe autour du moral, du pouls de l’organisation, comme si on devait se complaire dans un marasme. Et je comprends qu’il y a énormément de frustrations et qu’il y a peut-être des endroits ou des groupes se sentent particulièrement lésés.
La question en fait est complexe parce qu’elle n’est pas univoque. J’estime qu’on doit mesurer le moral d’une organisation à la qualité des services que l’organisation rend, à la qualité du personnel qui la compose, et au sentiment d’engagement des employés envers les mandats de l’organisation.
Dans ce contexte, je dirais que le moral est excellent parce que nous avons des employés qui sont fermement engagés dans le processus de livrer l’agenda politique et commercial du Ministère. Toutefois, je ne sousestime par le prix de cet engagement. On le voit à toutes sortes d’indicateurs, que ce soit au niveau des heures de travail, du surtemps qui est très important dans ce Ministère et qui parfois n’est même pas réclamé alors que les employés sont tout à fait en droit de le faire.
Parallèlement — et c’est contradictoire — le sondage nous démontre que les employés se sentent surmenés tout en voulant donner un rendement élevé. On a toujours le défaut de ses qualités; c’est l’envers de la médaille.
Ce qui me préoccupe c’est de s’assurer que l’on réponde effectivement aux points de pression en terme de mobilité, en terme de développement de la carrière, en terme d’opportunités d’apprentissage et d’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie familiale.
La question était simple, mais la réponse est plus complexe. bout de papier: Over the last decade there have been a number of corporate reviews and moves to change DFAIT’s personnel structure. What makes the new human resources strategy different?
Mme Laporte: Certainly there have been a number of different reviews over the years looking at managing different occupational groups, the foreign service of the future and career issues. A number of recommendations have been implemented throughout the years. The difference this time – and the process of reviewing human resources is a very dynamic process — is that we have an integrated approach to adapt to changing times.
A striking feature of the human resources strategy is that it recognizes explicitly that we need to broaden our talent pool, to make it more diversified, in order to reflect Canadian society, which is a very diverse, multicultural society. It also reflects that traditional diplomacy must adapt to new realities.
When you consider that in the public service there are more employees outside DFAIT Headquarters that spend 50 percent of their time or more on international issues, that is very significant. It means that in our department we don’t have a monopoly on the foreign service. We lead, we initiate and we have the broad conceptual framework, but new partners have emerged in other federal departments, in the provinces and very strong partners in civil society. If we use, as an example, the landmines issue, with the obtention of a treaty, civil society had a tremendous influence to achieve that huge success. If we look at the recent round of negotiations at the Word Trade Organization, civil society was also a major stakeholder and influenced significantly the outcome.
Our strategy recognizes that the kind of competencies that are required to move on our foreign policy agenda have to build on networking, alliance-building, and the broadening of relationships. It also recognizes that we have to be much more open to the use of technology and that this has an impact on the relationships between officer and support staff.
Our support staff are no longer the typists of the past. They are very much office managers and information managers and the link between functions is closer than ever. This will certainly be reflected in revised position descriptions as we move into the Universal Classification System (UCS).
The strategy also is predicated on the fact that while we recognize the requirements for expertise and therefore streams in the recruitment process, there will be greater and greater mobility across streams. The need for broad experience will be reflected further at senior management levels, where we have started to de-stream. bout de papier: With information technology and the loss of monopoly on international relations that has happened over the last 20 years, what will this mean for the foreign service as we know it?
Mme Laporte: I still believe that there will always be a need for a very strong core foreign service, which would include a broad-based cadre of diplomats who understand the realities of different cultures, of different government structures, of different networks abroad and who have the ability to integrate a variety of viewpoints, stemming both from the countries in which they are based, and Canadian policies.
The strength of the foreign service is its ability to integrate and to adopt a broad horizontal approach to issues, while maintaining linkages to the domestic and international agendas. The value-added of other government departments comes from the specificity of the knowledge and the policy issues that they manage sectorally. This department has the unique ability to integrate all of the sectors.
Je crois que le Ministère va changer dans sa configuration en maintenant un noyau de personnel permanent tout en faisant appel de plus en plus à des expertises pointues, soit sous forme de contractuels ou de consultants qui viennent travailler au sein d’équipes ou qui viennent gérer un certain nombre d’événements comme les sommets hémisphériques. Une fois que ces événements sont terminés, ils repartent. bout de papier: We don’t have control over salaries, we don’t have control over promotions but we do have control over internal bureaucracy. What changes are coming? How will we be looking at the issues of managing our own existence within the department — beyond career development?
Mme Laporte: Let me get back to the words that you used — we have no control over salaries and promotions. I am not sure I quite agree with that. Certainly as individuals we do not have absolute control. In the government, occupational groups and associations do negotiate their conditions of employment with the employee, the Treasury Board. The Foreign Service group is currently in that process now. But we can certainly influence the outcomes within a broad set of parameters. Perhaps the private sector has greater freedom to allocate bonuses, for example, and reward systems that are less transparent than we have in the public service because they are not accountable to a Parliament, but we do have some room to manoeuvre.
Promotions are very much based on merit. Their numbers are predicated on attrition rates and the demographics in our organization.
A number of times, I have used the analogy that our demographic structure is like Mr. Michelin. We all suffer from a midriff bulge, not only at the middle manager level but at the senior executive level. I have enormous sensitivity to the fact that many of our middle managers are feeling blocked. But four years from now, in 2004, we are going see huge attrition rates so the younger generations will have enormous opportunities for promotions. It is not that far on the horizon. We are looking at three or four years from now.
On the issue of changing the way we operate, I am very pleased to see that so many of the DGs and directors are currently using the outcome of the Public Service survey results to identify within their own work units what is within their own control and therefore their own purview to ease the burden in terms of bureaucracy. For example, how many people need to vet a briefing note or a letter that goes out to another department? How can we empower staff? Move through delegation of authority? We are moving more and more towards a horizontal structure. This is a trend that we are going to encourage. bout de papier: Est-ce que vous pouvez commenter sur certaines doléances, si vous voulez, de la communauté FS en terme du système de rapports d’appréciation, du système de promotions.
Mme Laporte: La communauté FS est une communauté extrêmement importante dans ce Ministère; elle représente environ 920 personnes — dans un Ministère qui emploie plus de 8 000 employés, dont 4 300, approximativement, sont des employés locaux. Bien qu’il faille la mettre en perspective par rapport à l’ensemble du Ministère, elle reste une communauté très importante parce qu’elle représente effectivement l’image, et encore plus que l’image, un des piliers fondamentaux de capacité de livraison de notre politique étrangère et commerciale. Au fil des ans cette communauté a beaucoup évolué.
J’en ai fait partie au début des années 80 dans une filière qui n’existe plus maintenant. J’ai connu une époque où il y avait plus que deux niveaux de promotion. Je crois qu’il y a un problème structurel et de perception d’absence de promotion parce qu’on n’a que deux niveaux avec une bande de salaires qui est très large. Même si les agents reçoivent des augmentations économiques au fil des ans, certains ne sont promus qu’une ou deux fois dans leur carrière, ce qui symboliquement n’est pas très satisfaisant.
Je suis persuadée qu’avec la mise en oeuvre de la Norme générale de classification, nous aurons une structure de carrière qui va représenter plus que les 2 niveaux existants. Ce que nous souhaitons c’est que l’enveloppe salariale puisse recouper le niveau EX-1 pour reconnaître un degré d’expertise, de compétences en livraison de programmes et de développement de politiques, sans nécessairement avoir des fonctions de gestion. C’est très important et je crois que ça va répondre aux énormes insatisfactions avec le blocage structurel au niveau FS-2 et cette pyramide d’âge qui ne permet pas d’accéder rapidement à un niveau supérieur.
Une autre source de doléances provient du fait que tout changement est toujours déstabilisant, et apporte un certain degré d’inquiétudes sur sa propre définition en terme de son image de soi et en terme de la perception que l’on a de ses compétences. Les derniers processus de promotions (personnellement, je considère que c’était de très bons exercices) ont donné lieu à des doléances peut-être parce qu’ils ont été introduits avec une certaine rapidité sans que le groupe FS ne soit suffisamment informé et qu’il ait suffisamment compris la nature des changements.
Nous espérons qu’avec une communication accrue, le processus compétitif sera encore plus transparent. D’ailleurs pour les mesures correctives de FS-1 à FS-2, pour la première fois, nous avons mis à l’avance sur le système électronique la grille d’analyse avec le système de pointage. Outre donner les réponses, je ne vois pas ce qu’on aurait pu faire de plus dans la transparence.
Cependant, je reconnais que le processus d’appréciation de rendement au fil des ans a perdu de son objectivité dans la mesure où c’était, jusqu’à tout récemment, le seul instrument de promotion. On a vu une surenchère dans la façon de décrire les appréciations de rendement. Alors ceci a peut-être banalisé la relativité des résultats et pour ceux et celles qui ont participé à des jurys de promotions, ils sauront vous dire combien c’est difficile de lire entre les lignes. Il est très important que l’on revoit comment nous faisons nos appréciations de rendement et quelle est la part que doit jouer l’appréciation de rendement dans un processus de promotion.
Nous avons au personnel initié un travail des leçons apprises et en janvier nous allons lancer un processus consultatif sur les derniers exercices de promotion dans le but d’arriver au comité exécutif avec des recommandations pour des approches nouvelles. bout de papier: DFAIT has had a new program for recruits (FSDP) since 1998. Where do you see this program going in the future?
Mme Laporte: It is too early to say whether or not we need to make significant changes in terms of the program at this point simply because our young recruits have not yet had an opportunity to go abroad. My own sense is that the program is an excellent one. We have introduced modular training for the young recruits and the ones I have met — and I have met over 50 of them so far — seem to be very energetic, enthusiastic and top-quality individuals. What we must do during the next assignment cycle in the summer, is to start offering opportunities for some of them to go abroad.
We also must ensure that managers who receive the young recruits do make the time available for them to go on training. In discussing with my managers here we will come up in the new year with some sort of a letter of agreement between the manager hosting the young recruits to outline the objectives and ensure that they will make the time available for them to go on training.
And we might want to revisit whether these young recruits for the next two years should be as a free resource to the divisions who are receiving them. Currently, we are paying them out of the corporate salary base, but they are doing real work and they are in real positions. Perhaps we might want to adjust that.
In terms of new directions, we are doing some “lessons learned” on the official language training front. The quality of official language training is uneven and we will be coming up with recommendations for change probably by the end of January. We have already started a pilot program at the Canadian Foreign Service Institute (CFSI) where we are running the training. Therefore, we are in a position to demonstrate that by selecting our own teachers and managing the process itself, we can demonstrate to the Public Service Commission that we can do it better and in a more timely way. bout de papier: What support are you finding throughout the department for dealing with the very real problem of a lack of first posting opportunities for new officers abroad?
Mme Laporte: There are very few junior positions abroad and, in fact, our own analysis demonstrates that if we maintain the system of recruiting 60 young recruits per year, we need to create over time 80 new positions abroad in order for them to have assignments over the next five-year process. We know we cannot ensure the creation of new positions to that extent. So we are working with the geographics and we will try to identify those positions where we can actually find an assignment for those recruits in existing positions that are not necessarily at the FS-1 level.
By doing this, we also are very conscious that we don’t want to limit opportunities for our current FS-2s. It should be said that the FS community is less mobile than is generally understood. There are many family obligations. People have less flexibility to accept far away or difficult postings where the educational system does not meet the requirements of teenaged high school students, for example. bout de papier: Pourquoi le Ministère a-t-il changé le niveau académique des candidats au service extérieur?
Mme Laporte: Dans le passé, on a mis des critères exigeant plusieurs diplômes universitaires ou certaines compétences en langues étrangères. C’était une façon très efficace de restreindre le bassin de candidats possibles puisqu’on recrutait un nombre moins important, tout en répondant aux exigences opérationnelles Maintenant nous sommes dans une situation heureuse où on recrute davantage de personnes. En ayant des critères universitaires au niveau du baccalauréat, ça nous permet d’élargir le bassin potentiel pour avoir une représentativité plus large en terme de régions du Canada et pour refléter la diversité de notre société qui est fortement multiculturelle. On souhaiterait pouvoir rejoindre les minorités visibles; intégrer un plus grand nombre de premières nations au sein du Ministère et établir une meilleure équité.
Ça serait une erreur de penser qu’en réduisant les degrés universitaires on réduit le calibre de nos candidats. Je sais que certains employés estiment que c’est un nivellement par la base. Je suis absolument contre cette interprétation. C’est plutôt un élargissement de notre bassin de ressources potentielles.
Un degré universitaire ne mesure pas nécessairement les compétences. Ça mesure des capacités intellectuelles et des connaissances spécialisées dans un domaine. Posséder cela est insuffisant pour devenir un agent du service extérieur. Nous voulons que nos agents soient dotés de larges compétences et c’est pour cette raison que le prochain exercice de recrutement verra des exercices de simulation qui vont permettre de déceler des capacités de négociation, de jugement, de communication, de persuasion, par exemple. Ce sont quelques exemples qui illustrent que nous recherchons des compétences ajoutées aux connaissances. bout de papier: Madame Laporte, merci beaucoup.
Mme Suzanne Laporte a amorcé sa carrière à titre d’agente de la filière Aide à l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et elle a siégé au Comité exécutif de l’APASE. Elle a été ambassadrice du Canada en Côte d’Ivoire, au Bénin et au Niger, de 1994 à 1998, pour ensuite revenir occuper le poste de directrice générale à la Direction générale des enjeux humains et mondiaux au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI). L’automnne dernier, Mme Laporte a été nommée Sous-ministre adjointe des Ressources humaines au MAECI.
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